企业数字化转型中的那些角色和人！

企业数字化转型的本质到底是什么？
数字化转型的本质是战略的转型，但是数字化的战略该由谁来制定，谁来执行？
数字化转型的本质是文化的转型，但是数字文化的土壤该如何培育，如何养成？
数据转型的本质是思维模型的转变，但是如何突破人的思维定式，走出舒适区？
数字化转型的本质是组织的变革，但是组织机构的调整，就会带来利益的再分配，就会有支持者和反对者，如何平衡、如何再分配？
数字化转型的本质是商业模式的创新，但是在激烈竞争的市场环境中能活下来的企业必然都有着自己的生存之道，而创新意味着不确定性，如何才能放开过往的成功，去迎接商业创新的各种不确定性挑战？
……

我们在探讨数字化转型的本质，目的是让组织在转型过程中少走弯路，迈向成功。然而，如何衡量数字化转型是否成功？

完成了数字化的绩效目标，算转型成功吗？即使没有建立数据思维、缺少数字文化。

建立了数字化组织，配置了数字化人才，培育了数字化文化，算转型成功吗？即使数字化战略目标没有实现。

搭建了数字化基础环境，使用了数字化技术（如云计算、大数据、AI等），算转型成功吗？即便业务决策用到了数据。

显然，这一切都是否定的。

最终，我们发现：数字化转型，转的不是技术，也不是数据，而是“人”。这里的“人”不是指一个人，而是指整个团队、乃至整个组织。

企业数字化转型所涉及的角色

“企业数字化转型需要的不是某个人的转型，而是企业全员的转型”，这句话没毛病。但是，笔者经常被问到的并不是如何建立全员数据思维，而更多的是企业数字化转型到底该由谁负责？

诚然，当我们连数字化转型负责人还没有找到，就谈建立全员的数字化思维未免有些为时过早。

大多数人认为，企业数字化转型的负责人应该是由企业的“一把手”CEO来负责，但是在实践中，我们看到许多企业的数字化负责人并不那么明确。

我们可以将信息化到数字化大体划分为三个阶段：

首先是信息化阶段，这个阶段企业通过搭建各种IT系统，实现既定的业务流程的自动化。典型特征：可靠且高效的IT平台。（当然，信息化阶段又可以分为“初中高”三个细分阶段，这里就不详细展开了）

其次是信息化与数字化的叠加阶段，这个阶段企业的信息化不断完善和优化，不断推动企业的各项业务向自动化、智能化、数字化方向发展。典型特征：自动化更加成熟，业务流程更加优化，并不断开始尝试基于新技术各种业务创新的探索。

最后是数字化阶段，这个阶段企业不只拥有一种商业模式，在技术的驱动下企业可以灵活进行商业创新，不断提升企业活力。典型特征：商业模式创新、企业数字化增长。

聊到这里，您可能觉得有点跑题了，聊数字化转型的角色，怎么跑到数字化发展阶段上了？

其实没有，我想强调的是数字化建设是一项“团队运动”，需要找到合适的“带头人”，而这个合适的“带头人”在数字化不同的发展阶段，不同数字化项目中是不一样的，并非一定就是“一把手”——CEO，也可能是CDO、CFO、CMO、COO、CIO、CTO等。这些高层领导都是数字化转型的关键角色，在不同的领域和阶段发挥着重要的作用。

谁来领导企业数字化转型？

我们说过：企业数字化转型不是一个“一次性”的项目，而是一个持续发展、不断迭代的过程，需要经过N个数字化技术改造，N个业务的点状创新，才能“以点连线、以线带面”，最终实现企业数字化整体转型的目标。下面我们盘点一下数字化转型中的那些领导者角色。

1、领导者的首选：CEO

在信息化阶段，很多大型项目（例如：大型ERP）都强调”一把手工程”，高级别的领导拥有更高的影响力和权威，有利于项目的推进。数字化转型，不仅是技术的升级更涉及业务的转型，是一项大规模、涉及整个公司的工作。

当一项转变由高层驱动时，就能够获得更高的关注，在整个实施过程中，各方面资源将更容易协调，所有人的思维模式也会更容易改变。因此，CEO是领导企业数字化转型的首选。

2、第二个最佳角色：CDO

除了CEO之外，笔者观察到从2021年开始全国多地政府开始推行CDO（首席数据官）制度，一些大中型企业也设置了CDO的角色，在数字化转型中具有重要领导地位，CDO的管理级别和拥有的权利很高，有的企业只比CEO低一点的副总裁甚至高级副总裁级别。

从职能领域上来讲，CDO属于IT领域的领导，但是IT领域已经有了CIO（首席信息官），还有必要设置CDO吗？CDO、CIO两者之间该如何分工？如何协作？谁领导谁？这些问题很多人都没有搞明白，这也是困扰了我很久的问题。

广为人知的是CIO负责企业IT战略和支持企业目标所需IT领导职位，CIO的职责是：“让IT产生价值”，。因此，CIO必须掌握快速响应市场的能力，包括技术创新、技术人才培养、项目管理和交付以及确保IT系统的正常运行等等。

数字化转型，要求业务流程更加自动化、智能化，客户将成为了数字化连接的中心，企业需要在市场上找到差异化的竞争力，从而来推动企业的增长和商业模式的创新。CIO职能范围已经无法覆盖数字化转型所要求的各项能力和精力。因此，企业设置CDO的主要任务是推动和支持数字化转型活动，他是专职具体负责制定转型战略，分析和利用数据为企业创造价值，推动企业的业务创新。

3、第三个可能合适的角色：CFO、CMO

企业数字化转型的最终目标是要实现业务模式的创新，因此，我们看到一些“以业务为中心”的数字化转型项目是由主管业务的副总裁领导的。例如：以“业财一体化”为目标的数字化转型项目可能会由CFO（首席财务官）领导，而以“数字化营销”为目标的数字化转型项目可能会由CMO（首席营销官）领导。

业财一体化，就是将过去彼此相对独立的业务系统与财务系统打通，以解决数据维度不统一、企业的财务决策与业务进展脱节等问题。这里虽然说“业财一体化”目的是打通系统，这好像是IT的事情，但本质是业务流程优化的问题。这不是一个新的课题，而是企业财务管理精细化的必经之路。在“业财一体化”项目中，CFO是主要领导者，对整体项目目标负责。

数字化营销，即营销的转型，是这几年的热点，是企业数字化转型王冠上的宝石。营销的转型的目的，是为了在每一步上都能更好地影响消费者，让商品获得更好的销售。数字化营销中有一个备受推崇的模型叫做“AIPLA模型”，A（Awareness）是指知晓，I（Interest）是指兴趣，P（Purchase）是指购买，L（Loyalty）是指忠诚，A（Advocate）是指“拥护”，这是一个典型的“以客户为中心”的转型模型。那么，谁离客户最近？当然是前端业务员，而以数字化营销为主的转型项目由CMO领导就无可厚非了。但是，前提是企业得有一个有效的CMO角色，且该CMO在企业有一定的威望和影响力。

4、最常见的领导者：CIO

在企业的数字化转型过程中，IT技术被认为是数字化转型的支撑；CIO的角色，通常也被视为一种支持职能，而非战略性职能；在很多企业，CIO自身也会把自己定位为信息化的管理者或专家。尽管如此，我们看到CIO依然被很多人认为是推动数字化转型的最佳人选，这是不是很有趣？

企业数字化转型从谁开始？

当前企业数字化转型，对很多企业而言都是“摸着石头过河”，并无可借鉴的经验而言。大部分企业的数字化转型还是停留在概念阶段，真正能够坚定决心，打破常规，全面推行转型的企业并不多。

CEO牵头自上而下的改革，可能会更容易成功，但即便是由CEO亲自操盘，转型过程中也面临的很多障碍。其中，最大的障碍就是建立数字化的统一认知。但我们都知道，改变一个人的行动容易，而改变一个人的思想难。

如何让企业的各级领导都能“意见一致、步调统一”的支持这项变革？我想大概有以下两个时机：一、只有当各相关领导的业务面临巨大压力而不得不采取重大措施才能改变现状、重回正轨的时候。二、只有当各相关领导相信数字化能够给企业带来价值，能够让领导尝到数转带来的“甜头”的时候，或许就是到了真正可以开启数字化转型的时候了。

任何重大的变革都需要一些早期的成功来证明其价值和方法的可行，数字化转型也是如此。而我们从数字化转型的发展路径来看，IT的升级和业务转型是两条腿走路，并行开展的。且最有可能开始开展和能够取得成果的人，仍然是IT技术方面的领导者——CIO或CTO。

关于谁来领导企业的数字化转型有一个悖论：一把手（CEO）有全面的管理权限、充分的领导力和控制力，但CEO往往对数字化相关领域的知识和技术储备不足，一把手不懂得在业务转型中如何利用数字化技术；而CIO/CTO虽然具备相关领域知识，但又没有足够的授权和控制力来驱动整个企业，成功推动数字化转型。

尽管存在这样的矛盾，由CIO领导的数字化转型项目，依然要比由CFO、CMO等业务领导主导的项目多。很大一部分企业依然认为CIO是推动数字化转型的合适人选，这是一个普遍的现象，虽然有些矛盾，但也合乎情理。因为对大多企业来讲，要找到一个既懂业务、又懂IT，还有充分的威望和领导力的CIO，实在太难了。

数字化转型是当今时代赋予企业的千年号召！每个企业都意识到了数字化转型的重要性，但是数字化转型该如何转？从哪里开始？这些问题依然困惑着大部分企业。